Vous avez convaincu votre futur manager, et l'on vous annonce encore trois echanges avec "d'autres services". Le directeur financier veut savoir comment vous ferez baisser les couts. Le directeur d'usine, une heure plus tard, vous demande comment vous eviterez la moindre rupture d'approvisionnement. Ces deux personnes ne recrutent pas tout a fait pour un poste identique, et vous devez pourtant convaincre les deux.
Les entretiens transversaux ont cette particularite : chaque service arrive avec sa propre definition de la reussite. Rien a voir avec l'entretien a plusieurs dans une salle. Il s'agit ici de tours successifs dont les attentes se contredisent, et dont les conclusions sont ensuite comparees.
Un poste, trois lectures qui ne se recoupent pas
Une fiche de poste est un texte de compromis. Avant sa publication, chacun y retire ce qui le derange, si bien qu'elle ne dit presque rien de ce que chaque service espere vraiment. Les attentes ne disparaissent pas pour autant. Elles se deplacent dans les entretiens.
Prenons un poste de responsable achats dans une PME industrielle. La direction financiere attend des economies visibles sur les contrats fournisseurs et des delais de paiement plus longs. La production veut l'inverse ou presque : des fournisseurs fiables, proches, livrant vite, au prix d'un tarif plus haut s'il le faut. Le service juridique, lui, demande des contrats relus et des clauses de conformite que les fournisseurs les moins chers signent rarement sans discuter.
Chacune de ces demandes est legitime. Aucun acheteur ne peut les satisfaire toutes pleinement au cours d'un seul trimestre.
Chaque interlocuteur d'un autre service dispose aussi d'un veto informel. Il ne choisit pas la personne retenue, mais un "je ne me vois pas travailler avec ce profil" venant de la finance suffit souvent a geler une proposition. L'echange sert donc moins a verifier vos competences qu'a mesurer un risque : allez-vous compliquer la vie de son equipe ?
Decouvrir avant le jour J ce que chaque service attend
Lire le profil LinkedIn de chaque interlocuteur ne suffit pas. Le profil vous dit qui est la personne. Il ne vous dit pas ce que son service perd si ce recrutement tourne mal.
Commencez par le recruteur ou la personne des ressources humaines qui organise les tours. Il repond plus franchement qu'on ne le croit a des questions directes :
- "Comment chacun de ces services travaille-t-il avec ce poste au quotidien ?"
- "Qu'est-ce que la personne en poste auparavant faisait bien, ou moins bien, du point de vue de chacun ?"
Relisez ensuite l'annonce en adoptant un seul regard a la fois. Une ligne comme "garantir la continuite d'approvisionnement des lignes" trahit une rupture recente dont l'usine se souvient encore. "Contribuer a l'optimisation du besoin en fonds de roulement" indique le poids de la finance dans la redaction.
Terminez par un exercice simple : une phrase par service, avec ce qu'il attend du poste et ce qu'il en redoute. Si vous n'arrivez pas a ecrire la phrase, vous tenez votre premiere question pour l'entretien.
Chacun parcourt aussi votre CV en cherchant une preuve dans son propre domaine. Si vous le generez a partir de votre profil LinkedIn, avec Postulit par exemple, verifiez qu'une ligne au moins parle a chaque service.
Une seule position, plusieurs portes d'entree
Tous vous poseront, sous une forme ou une autre, une question identique : "comment choisissez-vous un fournisseur ?". La tentation est de promettre des prix bas au financier et la securite a tout prix au directeur d'usine. Cela tient jusqu'a la reunion de synthese, quand chacun lit ses comptes rendus et que deux candidats differents apparaissent. L'incoherence est exactement ce que cette reunion detecte le mieux.
La solution : arreter votre position avant le premier tour, puis changer seulement la partie que vous montrez en premier.
Voici la reponse au directeur financier :
"Je raisonne en cout complet et pas en prix facial. Un fournisseur moins cher qui provoque deux arrets de ligne dans l'exercice coute plus qu'il ne rapporte, et je chiffre cet ecart avant de signer. Sur les references non sensibles, je mets en concurrence systematiquement, et les economies rapides viennent de ces references."
Et la reponse au directeur de production :
"Je classe les references en deux familles. Pour celles qui peuvent arreter une ligne, je privilegie la fiabilite et je garde une seconde source active, au prix d'un tarif un peu plus haut. Pour les autres, je mets en concurrence sans etat d'ame. Ce sont ces economies qui financent la securite sur les pieces sensibles."
Relisez les deux. La politique est unique : un raisonnement en cout complet, deux familles de references, la concurrence reservee aux achats sans risque. Le financier entend la rigueur du chiffrage. La production entend que ses lignes passent avant le tarif. Si les deux comparent leurs comptes rendus, ils retrouvent un seul candidat.
Un test rapide avant chaque tour : accepteriez-vous que cet interlocuteur entende votre reponse du tour d'avant ? Si la reponse est non, vous defendez deux positions, et l'une des deux doit disparaitre.
Les questions qui font apparaitre l'arbitrage
Vous avez le droit d'enqueter. Ces rencontres avec d'autres metiers sont la meilleure occasion de voir comment l'entreprise gere ses propres tensions, et quelques questions suffisent.
- "Si ce recrutement se passe bien, qu'est-ce qui change pour votre equipe dans six mois ?" Posez-la a chacun, puis comparez.
- "Sur quel sujet vos priorites entrent-elles le plus souvent en collision avec celles des achats ?"
- "Quand cela arrive aujourd'hui, qui tranche ?"
La derniere est la plus instructive. Si deux interlocuteurs citent un nom identique, un circuit d'arbitrage existe et le poste est tenable. S'ils citent deux personnes differentes, ou s'ils sourient sans repondre, le desaccord n'a pas de proprietaire. Il risque d'en trouver un : vous.
Quand deux exigences sont incompatibles
Parfois aucune formulation ne contente tout le monde. La finance veut reduire le stock de securite pour liberer de la tresorerie. La production veut l'augmenter apres une penurie de composants. On vous demandera, plus ou moins ouvertement, de quel bord vous vous placez.
Ne choisissez pas un camp pour plaire a la personne assise en face, et ne vous refugiez pas derriere "je mettrais tout le monde autour de la table". Les deux reponses sonnent comme une esquive. Nommez l'arbitrage, puis decrivez votre methode pour decider.
Par exemple :
"Ces deux objectifs tirent en sens contraire, et je ne vais pas pretendre l'inverse. Le premier mois, je chiffrerais chaque option : ce que coute une semaine de stock en plus, et ce que coute une journee d'arret de ligne. Je soumettrais ces deux montants a la personne qui a autorite sur les deux budgets pour obtenir une regle. Si la decision me revient, je garderais le stock sur les composants a long delai et je le reduirais sur tout le reste."
Cette reponse contient une methode, un decideur et une position par defaut. Votre interlocuteur peut contester cette position. Tant mieux : on pardonne plus facilement a un candidat de trancher autrement que de ne pas trancher.
Ce que le desaccord dit du poste
Des priorites divergentes entre services, c'est la norme. Une entreprise dans laquelle la finance et la production veulent exactement la chose identique est minuscule, ou inattentive. Le desaccord seul n'est donc pas une alerte.
Tout depend de la maniere dont il se montre. Quand vos interlocuteurs decrivent la tension ouvertement et s'accordent sur la personne qui arbitre, l'entreprise est saine et le poste simplement difficile. Quand chacun parle du poste comme si les autres services n'existaient pas, la fiche cache un conflit en suspens, et la nouvelle recrue en herite sans avoir l'autorite pour le clore. Quand un interlocuteur critique un autre service devant un candidat qu'il connait depuis quarante minutes, croyez ce que vous voyez.
Rien de cela n'oblige a refuser l'offre. En revanche, cela change ce que vous negociez. Si personne ne detient l'arbitrage, demandez avant de signer vers qui vous pourrez remonter un blocage, et comment votre reussite se mesure lorsque deux services vous jugent sur des criteres opposes. Obtenez la reponse de votre futur manager, par ecrit si possible.
Avant les tours, ecrivez une ligne par service : ce qu'il attend du poste, ce qu'il en redoute. Apres les tours, reecrivez ces lignes a partir de ce que vous avez entendu. L'ecart entre les deux versions est la vraie fiche de poste.
Gardez la seconde version. Elle vous servira pour repondre a l'offre, puis pendant vos premieres semaines.