"Parlez-moi d'une critique difficile que vous avez bien geree" revient dans presque tous les entretiens, du premier poste jusqu'aux postes de direction, parce qu'elle teste plusieurs choses a la fois: entendre quelque chose d'inconfortable sans vous braquer, changer vraiment de comportement ensuite, et savoir parler de la personne qui vous a fait cette remarque sans etre servile ni la denigrer. La plupart des candidats arrivent avec un souvenir flou, du genre "un manager m'a dit une fois que je pouvais m'ameliorer", et improvisent. Ca ne tient pas face a une seule question de relance. Cette question recompense une histoire preparee, precise, avec un avant et un apres clairs. Voici comment en construire une.
Ce que l'interviewer teste vraiment
Derriere la formulation sympathique, l'interviewer verifie quatre choses. D'abord, votre capacite a etre coache: prenez-vous ce qu'on vous dit pour l'utiliser, ou vivez-vous chaque correction comme une attaque. Ensuite, si votre ego prend le dessus: avez-vous besoin d'avoir raison, ou pouvez-vous accepter d'avoir tort un instant. Troisieme point, agissez-vous sur ce qu'on vous dit, ou vous contentez-vous d'acquiescer poliment sans que rien ne change. Enfin, la maniere dont vous parlez de la personne qui vous a fait cette remarque, car le ton que vous employez pour decrire un manager ou un client sous pression annonce comment vous parlerez du prochain dans six mois. Un candidat qui raconte, avec justesse, un moment ou on l'a corrige, montre indirectement qu'on peut lui confier une equipe et lui annoncer une mauvaise nouvelle plus tard sans risque.
Ce n'est pas la question sur un echec
Les candidats reutilisent souvent leur histoire d'echec ici, et ca tombe generalement a plat. La question sur l'echec teste le jugement et la capacite a se rattraper: avez-vous pris une mauvaise decision, l'avez-vous remarque, l'avez-vous corrigee. Cette question-ci teste autre chose: votre maniere de prendre en compte ce qu'une autre personne vous dit. Une histoire d'echec peut se derouler entierement dans votre tete, sans que personne d'autre soit implique. Une histoire de critique demande une deuxieme personne qui vous a dit quelque chose, un moment ou vous avez du l'encaisser, et un changement visible dans votre maniere de travailler ensuite. Si votre histoire ne comporte pas quelqu'un d'autre qui vous dit une chose que vous n'aviez pas envie d'entendre, ce n'est pas une histoire de critique. Gardez les deux histoires separees et ne recyclez pas la meme anecdote pour les deux questions.
Choisir la bonne histoire
Toutes les remarques qu'on vous a faites ne font pas une bonne reponse. L'histoire doit repondre a quatre criteres. Elle doit etre assez recente pour paraitre reelle, idealement datant de l'annee ecoulee, pas un souvenir de votre premier stage que vous ressortez depuis dix ans. Elle doit etre assez significative pour compter: un vrai point faible que quelqu'un a du prendre sur soi pour vous signaler, pas une remarque anodine sur votre signature d'e-mail. Elle doit etre resolue: vous pouvez montrer precisement ce qui a change et, idealement, une preuve que ca a fonctionne. Et elle doit porter sur un travail que vous pouvez decrire en deux ou trois phrases, sans probleme de confidentialite. Entre deux options, choisissez celle ou le changement est le plus facile a prouver.
La structure STAR adaptee a cette question
La structure Situation, Tache, Action, Resultat s'applique toujours, mais l'equilibre change. Consacrez une phrase a la situation et a la remarque exacte qu'on vous a faite, formulee simplement, sans l'adoucir pour la rendre flatteuse. Consacrez une phrase a votre reaction sur le moment, brievement et honnetement, en incluant le fait que ca vous a un peu pique. Ensuite, consacrez la majeure partie de votre reponse a ce que vous avez change: l'ajustement concret et repetable que vous avez apporte a votre maniere de travailler, pas une promesse vague de "faire mieux". Terminez avec une preuve que ca a marche: un commentaire ulterieur de la meme personne, un chiffre, une deuxieme relecture differente. Le resultat, ce n'est pas d'accepter la remarque; c'est de prouver qu'elle a servi a quelque chose.
Quatre reponses modeles
La reponse debut de carriere: presentation et qualite redactionnelle
"Environ huit mois apres mon premier poste d'analyste, mon manager m'a prise a part apres un dossier client et m'a dit que les chiffres etaient bons, mais que personne ne leur ferait confiance parce que le document donnait l'impression d'avoir ete monte a la hate, avec des polices incoherentes et aucune conclusion claire sur chaque page. Ca m'a un peu vexee sur le moment, parce que j'avais travaille dur sur l'analyse et que la remarque portait sur la presentation, ce qui me semblait secondaire a l'epoque. Mais je lui ai demande de revoir une page avec moi en detail, et j'ai realise qu'elle avait raison: j'etais tellement concentree sur l'exactitude des chiffres que je n'avais pas pense a un client fatigue, parcourant le dossier a neuf heures du matin. Je me suis fait un modele simple avec une conclusion en une ligne en haut de chaque page, et j'ai commence a demander a une personne du team de relire le dossier en deux minutes avant l'envoi, en verifiant precisement si la conclusion sautait aux yeux sans lire le detail. Trois mois plus tard, cette meme manager a transfere un de mes dossiers a une directrice en precisant que c'etait le plus clair qu'elle avait vu de toute l'equipe ce trimestre."
La manager dont l'equipe trouvait les reunions dispersees
"Pendant ma deuxieme annee a la tete de l'equipe support, on a fait un sondage anonyme et un commentaire est ressorti: 'nos points hebdomadaires donnent l'impression d'exister parce qu'ils sont dans l'agenda, pas parce qu'on en a besoin.' Ca m'a fait un effet desagreable a lire, parce que j'avais monte cette reunion moi-meme et que j'en etais plutot fiere. J'ai laisse passer une journee, puis j'ai demande directement a deux personnes ce qui leur paraissait dispersee. Elles m'ont dit que j'utilisais le temps pour transmettre des mises a jour qui auraient pu tenir en un e-mail, et qu'on ne repartait jamais avec des prochaines etapes claires. J'ai reduit la reunion d'une heure a vingt-cinq minutes, deplace toutes les mises a jour vers une note ecrite envoyee la veille au soir, et j'ai reorganise le temps autour de trois questions: qu'est-ce qui est bloque, qu'est-ce qui a besoin d'une decision, qu'est-ce qui a change depuis la semaine derniere. J'ai repris contact avec les memes deux personnes six semaines plus tard, et l'une d'elles m'a dit que c'etait la premiere fois en un an qu'elle attendait vraiment ce point au lieu de le redouter."
L'ingenieur dont le travail revenait sans cesse en relecture
"Au debut sur cette equipe, un ingenieur senior m'a renvoye mes demandes de fusion pour la meme raison trois fois de suite: le code fonctionnait, mais les tests ne couvraient que le chemin evident, jamais les cas limites. La troisieme fois, je me suis senti un peu sur la defensive, parce que de mon point de vue je livrais du code qui marchait rapidement, et etre ralenti pour des tests avait l'impression de sanctionner la vitesse. Je lui ai demande de relire un dossier avec moi en direct pour voir ce qu'il cherchait, et il s'est avere qu'il lisait mes changements comme quelqu'un qui debogue un incident en production a deux heures du matin, en imaginant le pire cas possible en entree. J'ai commence a noter une courte liste de cas limites avant meme d'ouvrir mon editeur, en la traitant comme une partie normale de la tache plutot que comme une reflexion apres coup. Mon temps de relecture est en fait devenu plus court apres ca, et deux mois plus tard ce meme ingenieur m'a demande de relire ses propres demandes de fusion, ce qui m'a semble etre la vraie confirmation que quelque chose avait change."
La responsable de comptes clients a qui on a dit qu'elle coupait la parole
"Apres un appel de renouvellement l'annee derniere, ma directrice m'a dit, avec douceur mais directement, que j'avais tendance a intervenir avant que les clients finissent leurs phrases, et que ca commencait a passer pour de l'impatience plutot que de l'expertise. Ma premiere reaction a ete de me justifier en disant que j'essayais juste de faire avancer les choses, mais je me suis retenue et je lui ai simplement demande un exemple au lieu de me defendre. Elle m'a rejoue un moment ou un client s'etait tu deux secondes pour reflechir et ou j'avais rempli le silence avec ma propre reponse. J'ai commence a compter jusqu'a deux dans ma tete apres chaque phrase du client avant de repondre, ce qui m'a paru artificiel pendant environ deux semaines avant de devenir naturel. J'ai aussi pris l'habitude de terminer les appels en demandant ce que j'avais peut-etre manque, ce que personne ne m'avait suggere de faire. Lors de mon bilan trimestriel suivant, un client a mentionne directement a ma directrice que nos appels ressemblaient davantage a une conversation qu'a un argumentaire de vente, une remarque que ce client-la n'avait jamais faite auparavant."
Les reponses qui font echouer les candidats
Plusieurs schemas font perdre la partie de maniere quasi systematique. Inventer une remarque qui est en realite une qualite deguisee, le fameux "je travaille trop", sonne evasif et les interviewers l'ont entendu des centaines de fois. Reprocher quoi que ce soit a la personne qui a fait la remarque, meme subtilement, en la decrivant comme dure ou injuste sans preuve, pousse l'interviewer a se demander comment vous parlerez d'eux plus tard. Choisir une remarque trop facile a accepter, comme se faire dire d'utiliser un raccourci clavier, evite le vrai test, qui est de voir si vous pouvez encaisser quelque chose qui vous coute un peu de fierte. Devenir sur la defensive en plein recit montre que vous ne l'avez pas encore vraiment acceptee. Et n'avoir aucun exemple, ou hesiter longuement, laisse penser soit que personne ne vous a jamais vraiment corrige, ce que personne ne croit, soit que vous n'avez jamais digere la chose, ce qui est en soi une reponse.
Quand la remarque etait vraiment injuste ou mal amenee
Parfois l'histoire honnete implique une remarque mal amenee, faite en public, avec un ton plus dur que le fond ne le justifiait, ou une remarque avec laquelle vous n'etiez sincerement pas d'accord. Vous n'avez pas besoin de faire comme si c'etait juste alors que ca ne l'etait pas. Reconnaissez le fond honnetement: dites simplement que la maniere dont ca a ete amene etait maladroite ou que le moment etait mal choisi, sans vous y attarder. Gardez un ton egal; une description factuelle et posee passe mieux qu'un recit ou l'agacement transparait encore. Puis passez rapidement a ce que vous en avez tire malgre tout, car c'est la partie qui interesse vraiment l'interviewer. Ce qu'il ne faut jamais faire, c'est denigrer un ancien manager, meme s'il le meritait: le ton que vous employez pour decrire quelqu'un absent de la piece est celui que vous finirez par employer pour les decrire, eux aussi.
Les questions de relance a attendre
Les interviewers qui aiment cette question ont tendance a creuser. "Qu'est-ce qu'on vous a dit exactement" verifie si l'histoire est reelle; ayez les mots precis en tete, pas une reformulation approximative. "Comment vous etes-vous senti sur le moment" invite a etre honnete sur le fait que ca a pique, brievement, plutot que de pretendre l'avoir pris avec un calme total, ce que personne ne croit. "Que feriez-vous differemment aujourd'hui" verifie si vous y avez continue a reflechir; une bonne reponse montre que ce que vous en avez tire a legerement evolue, pas que c'est reste fige au jour ou vous l'avez entendue.
Un exercice de preparation en quinze minutes
Reglez un minuteur sur quinze minutes. Notez trois moments ou on vous a corrige au travail, une ligne chacun. Entourez celui ou vous pouvez nommer un comportement concret que vous avez change, avec une preuve que ca a fonctionne. Ecrivez la remarque en citation directe, aussi proche que possible des mots exacts dont vous vous souvenez. Ecrivez une phrase sur ce que vous avez ressenti, honnetement. Ecrivez trois phrases sur ce que vous avez change. Ecrivez une phrase de preuve. Lisez le tout a voix haute en vous chronometrant: au-dela de quatre-vingt-dix secondes, coupez dans la situation, pas dans la preuve.