Il arrive un moment ou la personne en face de vous n'est plus un recruteur ni un manager, mais celle qui detient l'entreprise. Ce changement compte davantage que l'etape du processus. Un CEO ou un fondateur ne repasse pas votre test technique, quelqu'un d'autre l'a deja fait. Il est la pour ses propres raisons, et si vous arrivez avec les memes reponses calibrees que celles servies au responsable technique, vous le perdez en quatre minutes.
Pourquoi le fondateur est dans la piece
Quand votre dossier remonte jusqu'en haut, votre competence est acquise. Personne ne fait remonter un candidat dont il doute. Le fondateur mene donc une autre evaluation, et elle tient en general en trois points.
Le premier, c'est le jugement. Pas ce que vous savez, mais ce que vous faites quand la situation est floue et que personne ne vous donne la reponse. Un fondateur vit dans l'ambiguite et repere tres vite ceux qui la supportent.
Le deuxieme, c'est de savoir si vous relevez le niveau moyen de l'equipe. Chaque recrutement fait monter ou descendre la barre. Les fondateurs raisonnent explicitement comme ca, parfois brutalement. Ils se demandent si les gens deja en place deviendront meilleurs parce que vous etes arrive.
Le troisieme, c'est de savoir si vous comprenez le business et s'il vous interesse vraiment. Pas la phrase d'accroche de la page carriere. Le modele economique. Qui paie, pourquoi, et ce qui le ferait arreter.
Une startup de vingt personnes n'est pas un grand groupe
Le mot CEO recouvre deux conversations tres differentes, et se preparer a la mauvaise est une erreur frequente.
Dans une petite structure, le fondateur est la culture. Il recrute quelqu'un qu'il verra tous les jours, avec qui il se disputera, et sur qui il comptera quand quelque chose casse a vingt-trois heures. Ce qu'il teste, c'est la conviction et l'envie. Il veut vous entendre reflechir a voix haute, le contredire, vous animer sur un sujet. Un discours trop lisse est percu comme de la distance. Un fondateur qui ne sait pas ce que vous pensez reellement passe son tour.
Dans un grand groupe, le dirigeant applique un autre filtre. Il verifie la posture, le risque, et votre capacite a etre place devant un comite, un client ou un regulateur sans que personne ne grimace. La structure du propos compte plus. La concision compte plus. Il evalue aussi, discretement, si vous representez un risque politique. Meme intitule des deux cotes de la table, deux exercices totalement differents.
Les questions qu'ils posent vraiment
Les questions de fondateur sont ouvertes, sous-specifiees, volontairement sans point d'appui. C'est precisement le but. Le flou est le test.
- "Que feriez-vous pendant vos quatre-vingt-dix premiers jours ici ?"
- "Qu'est-ce que nous faisons mal, selon vous ?"
- "Racontez-moi une decision prise avec des informations incompletes."
- "Quelle est la difficulte principale de ce marche ?"
- "Pourquoi nous et pas les trois entreprises qui font quelque chose de similaire ?"
Aucune n'a de bonne reponse. Ce qui est mesure, c'est la forme de votre raisonnement : posez-vous d'abord une question de clarification, enoncez-vous vos hypotheses, prenez-vous position, savez-vous dire quand vous speculez. Dites "j'aurais besoin de savoir X avant de trancher, mais si X est vrai, voila ce que je ferais". Ce seul geste signale plus de seniorite qu'une anecdote de reussite.
La question sur le produit, traitee honnetement
Tot ou tard arrive le "que pensez-vous de notre produit ?". Il y a deux facons de perdre.
Le flatteur repond que c'est excellent, qu'il l'utilise, qu'il adore. Le fondateur entend cette phrase toutes les semaines depuis la creation de la boite, elle est devenue du bruit. Pire, elle laisse penser que vous n'avez pas regarde de pres.
Le donneur de lecons arrive avec une refonte, une critique du pricing et une strategie de croissance apres vingt minutes sur le site. Les fondateurs trouvent ca epuisant, parce que ca ignore les dix raisons pour lesquelles l'evidence a deja ete testee puis abandonnee.
La bonne reponse se situe entre les deux et comporte trois parties. Nommez un element precis que vous trouvez reellement solide, avec assez de detail pour qu'il soit clair que vous avez utilise le produit. Nommez un point de friction, formule comme une observation et non comme un verdict. Puis rendez le jugement : "je suppose qu'il y a un contexte que je n'ai pas derriere ce choix. C'etait delibere ?" Vous avez montre que vous aviez regarde, que vous aviez un avis, et vous avez laisse la place a l'erreur. C'est cette derniere partie qui rend le reste credible.
Les questions que vous devez poser
Vos questions sont lues comme une preuve de votre facon de penser. Interroger un fondateur sur les conges n'est pas un crime, c'est juste un tour gaspille. Cette information appartient aux RH et vous l'obtiendrez plus tard.
Interrogez plutot la strategie et les contraintes :
- Qu'est-ce qui a change dans votre lecture du marche recemment ?
- Qu'est-ce qui vous empeche de dormir aujourd'hui dans ce business ?
- Comment saurez-vous, dans douze mois, que ce recrutement a fonctionne ?
- Qu'est-ce que les nouveaux arrivants comprennent systematiquement de travers ?
- Ou attendez-vous le plus de pression sur l'entreprise dans la periode qui vient ?
La troisieme est discretement la plus utile de tout l'entretien. Elle force une definition du succes sur laquelle vous pourrez agir, et elle revele parfois que personne n'y a reflechi, ce qui est aussi une information.
Evitez la mecanique du processus. Les prochaines etapes, le nombre de tours restants, le delai de reponse : posez la question au recruteur.
La checklist de preparation
Moins d'une heure de travail, et vous passez devant la majorite des candidats.
- Lisez la derniere annonce de levee de fonds, ou le dernier rapport annuel si la societe est cotee. Retenez le montant, les investisseurs, et l'usage annonce des fonds.
- Enoncez le modele economique en une phrase simple. Qui paie, a quelle frequence, a peu pres combien.
- Connaissez deux concurrents par leur nom et leur positionnement.
- Formez un avis sincere sur le produit. Utilisez-le si vous le pouvez. Ecrivez cet avis avant l'entretien pour ne pas improviser sous pression.
- Lisez ou ecoutez ce que le fondateur a dit publiquement recemment. Les podcasts comptent. C'est la maniere la moins couteuse de savoir ce qui l'obsede.
L'erreur dont personne ne vous parle
La facon la plus frequente de rater un entretien avec un fondateur, pour un bon candidat, c'est d'etre trop repete. Chaque reponse arrive poncee, prudente, sans la moindre asperite. Le candidat croit faire preuve de professionnalisme. Le fondateur y lit un manque de conviction, et le manque de conviction elimine bien plus surement qu'une reponse discutable.
Vous avez le droit de marquer un silence, de dire "je n'y avais pas pense, laissez-moi une seconde", de ne pas etre d'accord tant que le desaccord est argumente. Le fondateur cherche a savoir ce que ca donne de reflechir avec vous. Une surface parfaitement lisse ne lui offre aucune prise.
Preparez les faits de maniere rigoureuse et les phrases de maniere souple. Arrivez en connaissant le business a fond, avec un avis reel que vous etes pret a defendre. Cette combinaison est assez rare pour marquer la personne qui valide le recrutement, et c'est tout l'objectif.