En la recta final de un proceso de seleccion para un puesto de responsable de equipo, alguien suele soltarlo como quien no quiere la cosa: "Antes de cerrar, queremos que conozcas al equipo." Las personas de esa sala van a depender de ti si la oferta sale adelante. Durante una hora, la jerarquia funciona al reves: son ellas quienes evaluan a su futuro jefe, y su opinion suele llegar a quien decide antes de que acabe el dia.
Lo que buscan de verdad las personas que vas a dirigir
A tu plan estrategico le prestan poca atencion. Les importa la semana de trabajo que van a vivir contigo al frente. Detras de las preguntas educadas aparecen siempre las mismas preocupaciones.
- El reparto justo. Si vas a distribuir los proyectos interesantes con equidad o vas a tener favoritos. Si vas a valorar los resultados o la soltura para hablar en las reuniones.
- La proteccion. Cuando otro departamento mande una urgencia a las cinco de la tarde, si vas a frenarla o a pasarla tal cual hacia abajo.
- Su carrera. Si vas a conocer las metas de cada persona y a defenderlas en la evaluacion anual y en las entrevistas de evaluacion.
- Lo que ya existe. El equipo ha construido herramientas, rutinas y costumbres con el responsable anterior. Quiere comprobar si vas a respetar ese trabajo o si llegas con un plan de demolicion.
Esta cuarta preocupacion es la que los candidatos pasan por alto con mayor frecuencia. Un equipo que lleva dos trimestres parcheando un proceso de despliegue roto no quiere oir que el nuevo jefe "tiene ideas sobre los despliegues". Quiere oir que primero vas a entenderlo.
Y por debajo de todo hay una pregunta que nadie formula en voz alta: si esta persona sabe escuchar. Eso no se responde con una frase, sino con tu actitud durante la hora entera.
El formato: un cafe, un panel o una charla a solas
El formato cambia mucho de una empresa a otra y casi siempre resulta menos estructurado que el resto de rondas. A veces es un cafe informal con dos o tres personas del equipo, sin el responsable de contratacion delante. Otras veces es un panel: entre cuatro y seis personas, una lista de preguntas compartida y una valoracion conjunta al final. Y existe una version que recuerda a una reunion con el jefe de tu jefe, pero en sentido inverso: la persona con mayor antiguedad del equipo, a menudo quien ha sostenido el area desde la salida del anterior responsable, se sienta contigo a solas durante cuarenta minutos.
Pide a recursos humanos la lista de asistentes y pregunta si la sesion se puntua. No siempre vas a obtener una respuesta clara, pero la peticion ya demuestra que te tomas en serio al equipo. Si no hay hoja de evaluacion, da por hecho que hay un veredicto igualmente. Alguien va a preguntar "bueno, os ha convencido?" justo cuando salgas por la puerta.
Conviene no confundir esta ronda con la entrevista entre iguales, que ya tiene su propia entrada en el blog y en la que unos colegas deciden si quieren trabajar contigo. Aqui deciden si quieren trabajar para ti, y con mucho menos margen para corregir un mal fichaje una vez superado el periodo de prueba.
Preguntas que conviene hacerle al equipo
Es la mitad de la reunion que la mayoria de candidatos desperdicia. Tienes delante a las personas que conocen el puesto por dentro, y suelen hablar con mayor franqueza que cualquier otro interlocutor del proceso. Elige dos o tres.
- "Hay algo que funcione bien ahora y que no querais ver roto por un nuevo responsable?"
- "Si solo pudierais conservar una cosa tal y como es, me interesa saberlo."
- "Echais de menos algo concreto en un responsable de equipo?"
- "En una semana normal, el tiempo se os va sobre todo en reuniones, en urgencias o en otra cosa?"
- "Para pensar dentro de seis meses que esta contratacion ha salido bien, necesitais ver algo concreto?"
Apunta un par de palabras tras cada respuesta. Demuestra que lo que dicen cuenta, y esas notas te van a servir el primer mes si consigues el puesto. Si dos personas te dan respuestas contradictorias, no lo zanjes en el momento. Di simplemente que has escuchado dos puntos de vista y que quieres entender ambos.
Responder sin prometer lo que no controlas
Sus preguntas parecen sencillas. La trampa es que cada una invita a una promesa que todavia no puedes cumplir, porque no conoces al equipo, ni el presupuesto, ni los equilibrios internos.
"Si alguno de nosotros discrepa de una decision tuya, nos lo vas a permitir?" Responde con un desacuerdo real en el que has acabado cambiando de postura o perdiendo la discusion. Una anecdota en la que llevas razon de principio a fin no dice nada de tu capacidad de escucha.
"Vas a cambiar muchas cosas?" Lo honesto es reconocer que algo vas a cambiar con el tiempo, pero no antes de entender el motivo por el que las cosas funcionan asi. Describe tus primeras semanas: una reunion uno a uno con cada persona, asistir a las rutinas del equipo, leer las retrospectivas recientes. Es un plan, no un compromiso.
"Y el teletrabajo, y el horario?" No te comprometas con normas que no dependen de ti. Explica lo que valoras y aclara que antes vas a revisar la politica de la empresa y, si aplica, el convenio colectivo.
"Nos vas a ayudar a crecer?" Cuidado. Puedes decir que vas a conocer las aspiraciones de cada persona y que vas a defender los casos solidos. No puedes anunciar ascensos ni subidas: en muchas empresas, los incrementos salariales dependen del convenio o de una bolsa anual que todavia no gestionas.
Las preguntas sobre tu estilo de liderazgo, o sobre alguna ocasion en la que has llevado a un equipo a traves de un momento dificil, tienen sus propias entradas en el blog, asi que preparalas aparte. Aqui, da respuestas breves, de menor extension que ante el responsable de contratacion. Una respuesta larga transmite la imagen de alguien que habla mucho y escucha poco.
El candidato interno sentado a la mesa
A veces, una de las personas que te entrevistan se ha presentado a este mismo puesto y no lo ha conseguido, o sigue en la carrera. Puede que te lo digan, puede que lo intuyas por sus preguntas, o puede que nunca lo sepas. Si tratas a todo el mundo igual, cubres los tres casos.
Si lo sabes, no lo menciones, no intentes ganartelo con halagos y no compitas con esa persona delante del resto. Hazle las mismas preguntas que a los demas y escucha de verdad sus respuestas. Quien mejor conoce al equipo suele acabar siendo el mayor apoyo de un nuevo responsable, y va a recordar el trato que le has dado.
Errores que tumban una oferta
Algunos fallos se repiten una y otra vez, y cualquiera de ellos puede hundir una oferta casi cerrada.
- Criticar al responsable anterior. Aunque el equipo tenga quejas, sumarte a las criticas contra alguien a quien quiza todavia aprecian es un mal comienzo. Di que quieres entender lo que funcionaba y lo que no, y no sigas por ahi.
- Anunciar cambios. "Lo primero que voy a hacer es reorganizar las guardias" les dice que la decision llega antes de conocerlos.
- Prometer ascensos o subidas. No dependen de ti todavia, y una promesa rota al tercer mes cuesta muchisimo frente a una respuesta prudente hoy.
- Tratarlo como una formalidad. Llegar tarde, mirar el movil o reservar la energia para la entrevista con la direccion: todo se nota.
Al equipo no le interesa si eres brillante. Le interesa si su dia a dia va a mejorar o empeorar contigo.
Manten la coherencia entre documentos. El alcance de gestion que figura en tu CV y los argumentos de tu carta para un primer puesto de responsable tienen que encajar con lo que cuentas al equipo. Postulit convierte tu perfil de LinkedIn en un CV, y asi puedes revisar esas frases una a una antes de la reunion. Si despues hay una visita a la oficina, es otra prueba distinta, con su propia entrada.
Antes de la reunion, apunta tres cosas: un desacuerdo que has perdido y lo que has aprendido, tu plan para las primeras semanas en dos frases, y dos preguntas cuya respuesta te interese de verdad. Con eso basta. Despues, escucha mucho y habla poco.